OKR bei Nordeck – Wie wir leben, was wir anbieten

In unserer Reihe „Agile HR-Webkonferenz“ haben wir uns im Februar 2021 mit dem Thema OKR beschäftigt. Hato Nordeck stand uns in seiner Rolle als Geschäftsführer und Führungskraft Rede und Antwort und hat seine Erfahrungen mit der Einführung der OKR bei Nordeck mit uns geteilt.

Was sind diese OKRs eigentlich?

OKR steht für Objectives and Key Results und ist der Rahmen, der uns fokussiert auf Unternehmens- und persönlichen Ziele hinarbeiten lässt. OKR ist eine Führungs- und Managementmethode, die es allen Ebenen im Unternehmen ermöglicht, im Sinn der Unternehmensstrategie zu agieren.

OKR bietet diese Vorteile:

Klarer Handlungsfokus für die nächsten 3 bis 4 Monate.
Verständnis für die wichtigsten Aufgaben im Unternehmen.
Mehr Transparenz in der Beziehung zwischen Unternehmensvision, Strategie und operativer Arbeit.
Ideale Antwort auf die Herausforderungen von New Work und Komplexität der Arbeitswelt.
Top-Down wirkende Elemente wie auch Bottom-up-Elemente schaffen Transparenz in beide Richtungen.

Interview mit Geschäftsfüher Hato Nordeck

Hato, wie sind denn die OKRs zu dir gekommen?

Von den Mitarbeitenden aus, bzw. von unserem Organisationsentwicklungsteam, das wir intern haben. Und dann habe ich mir das angesehen und hab gedacht: ist eine agile Methode, das passt zu uns, verstehe ich, machen wir!

Was genau hat Dich denn überzeugt oder zu was sagtest Du Dir: „Das passt zu uns!“?

Also ich finde an OKR die Idee sehr bestechend, über das Setzen eines Zieles einen Rahmen zu stecken, in dem dann Selbstorganisation stattfinden kann. Diese Idee hat mich von Anfang an fasziniert und angesprochen.

Die klassischen agilen Methoden, wie Kanban oder auch Scrum, die wir sonst ansetzen, arbeiten immer sehr operativ. Das unterstützt Teams in der Selbstorganisation natürlich im praktischen Doing, aber das nächste Level kann man erst erreichen, wenn man auch die Ziele als Rahmen steckt und sagt: “Da wollen wir hin, überlegt Euch selbst wie ihr da hin kommt!“.

Was meinst Du denn genau mit dem „nächsten Level“?

Die Arbeit mit OKR ist für mich nochmal ein neues Level oberhalb der operativen Ebene und das ist, was mich von vornherein fasziniert hat.
Ich denke, der Grund, warum die Mitarbeitenden im Strukturorganisationsteam OKR vorgeschlagen haben ist, dass sie sich mehr Fokus und Klarheit von mir als Geschäftsführer gewünscht haben.

Wie hast Du denn erfahren, dass sich Deine Mitarbeiter*innen mehr Fokus wünschen?

Das kam zuerst in einer Firmenretrospektive zur Sprache. Ich habe versucht, darauf einzugehen und das hat nicht so einfach geklappt. Mehr Fokus war auch nicht nur so eine Idee, das war eine klare Entscheidung und ein klares Anliegen an mich, dass ich für mehr Klarheit und Fokus sorgen muss. Wir haben dann gesagt, so jetzt versuchen wir es mit OKR.

Wie hat dann die Einführung praktisch stattgefunden?

Wir haben uns auch von außen Unterstützung gesucht und mit einem erfahrenen OKR Master & Coach die Einführung vorbereitet.

Wusstest Du von Anfang an, auf was Du Dich da einlässt?

Nein (lacht), auf keinen Fall! Ich habe das in der Theorie gutgeheißen und gedacht „Au ja, genau! Klare Ziele, klarer Fokus, das ist was alle brauchen. Nächste agile Methode, kann ich auch.“ Aber was es dann für mich bedeutet hat in meiner Rolle als Führungskraft, das war mir in dem Moment noch nicht klar! Das habe ich erst im Prozess erfahren, als ich versucht habe Visionen und Jahresziele zu formulieren.

Mein externer Coach hat dann immer zu mir gesagt: „Hato, das ist operativ! Du sollst nicht sagen, was die Leute machen sollen. Du sollst sagen, wozu du diese Projekte machst und wo du damit hinwillst.“

Nur das WOZU zu formulieren, damit auch andere Leute die Chance haben zu sagen “Dazu könnten wir doch mal das Projekt machen oder dazu habe ich eine Idee.“, das war nicht immer einfach für mich. Es geht also darum, den Prozess umzukehren. Ich produziere nicht mehr die Ideen, was wir alles machen, sondern ich gebe nur noch den Rahmen, damit die Mitarbeitenden diese Ideen haben können, weil ich nur noch Ziele definiere.

Das hebt auch meine Rolle als Führungskraft auf ein anderes Level, weil ich nicht mehr operativ entscheide, was wir machen, sondern weil ich mir über eine ganz andere Art von Entscheidungen Gedanken machen muss. Ich muss mich fragen: Wozu gibt es uns? Was wollen wir erreichen?

Nun arbeiten wir schon selbstorganisiert. Muss ein Unternehmen erst in die Selbstorganisation gehen, bevor es einen OKR Prozess starten kann?

Interessant an OKR ist gerade, dass man bestehende Strukturen nicht verändern muss, um es einzuführen. Das ist für Unternehmen, die eine klassische Hierarchie haben besonders attraktiv, weil sie die größten Hindernisse eigentlich haben, wenn sie anfangen müssen ihre Linienhierarchien zu ändern.

Du kannst aber mit OKR innerhalb der bestehenden Linienhierarchie den Führungsstil ändern und die Art und Kultur, wie ein Unternehmen funktioniert. OKR gibt disziplinarischen Führungskräften in Unternehmen, die sich im agilen Wandel befinden, ein neues klares Rollenbild. Inspirierende Ziele zu formulieren und Räume für die Umsetzung zu schaffen, ist sinnstiftende Führungsarbeit. Mit OKR werden Führungskräfte zu Treibern und Ermöglichern von Innovation statt Störfaktoren im agilen Prozess. Deshalb ist OKR so attraktiv für viele Unternehmen.